德国企业的韧性何在

加里波第 · 发表于 2013-5-1 12:01:18

薛涌
　　在此前的文章中，我介绍了以德国为代表的Mittelstand(中小企业集团)，如何在全球化竞争中异军突起，并以创造出了自己以人为本的企业文化，从而保持长期竞争力。
　　但如果你看看本世纪初的媒体和学界的论文，往往充斥着“Mittelstand的终结”这样的标题。许多论者指出，Mittelstand的中小企业多为家庭拥有，守着中世纪作坊式的规矩固步自封，缺乏融资能力，难以适应全球化的竞争，马上会被淘汰。真可谓“十年河东，十年河西”。如今，“Mittelstand奇迹”又成了财经新闻的热点标题。CNN在2012年的一篇报道中指出，Mittelstand的中小企业扎根农村，享有着地方社会的忠诚，员工可靠，技术专精。比如一家铅笔厂，1761年创立，到了iPad的时代依然有着竞争力。其总裁骄傲地说：我们不是上市公司，不用操心季度赢利报告，反而能够精心设计长远的战略。我的曾祖父是位出色的企业家。他不仅教育工人，还给工人造房子，这样才能有更好的工人。如果你有了更好的工人，你的企业就自然而然地有了竞争力。
　　这种不稀罕上市融资，而珍惜自己员工的企业文化，恰恰体现了把“人本”置于资本之上的经营原则。对德国中小市场领袖企业的调查显示，这些企业在评价自身的“内在力量”时，79.5%将之归于职工的忠诚，72.9%为职工的技能素质，72.7%为职工的动机，58.4%为灵活性，55.3%为工作环境。可见，这些企业所注重的要素，全是和职工相关的，都把人作为自己的本钱。在这里，你找不到“资本优势”的影子。
　　最近一项研究指出，这次全球经济大衰退，使依赖出口的德国受到严重打击。GDP实际缩水达6.7%，劳动生产率下跌7%，前途茫茫，许多经济学家称只有大规模解雇员工，企业才能恢复竞争力。但是，德国的失业率，则从大衰退开始时的9%左右降低到了6.6%，到2012年8月时已经到了5.4%。这不仅是两德统一以来最低的失业率，几乎也是目前发达国家中最低的。一些人往往把这样的表现归结为运气：德国的出口市场很快就反弹了。其实，德国能有此运气，还在于其产品经得起考验，乃至在大衰退的谷底也卖得动。更重要的是，在大衰退开始时，GDP猛烈下跌、市场急剧萎缩，那时企业纷纷停工，根本无法预测即将到来的出口反弹。当今的评论家显然是事后诸葛亮，没有设身处地从企业的角度考虑问题。
　　德国公司之所以临危不解雇员工，最大的原因还是公司把员工当作自己的“技术资产”、以后吃饭的本钱。这好比一个木匠，不能因为几天没活儿干就把工具都卖了。旧时的工匠，哪怕饿肚子，哪怕砸锅卖铁，也要保住自己的工具。美国的公司面对这样的险境往往是大量解雇工人，消减费用，保的是资本。德国的公司则不惜用资本供养明明一时没用的人，牺牲资本来保人本。当然，美德企业的不同战略，原因之一是美国公司的员工并没有掌握特别技能，可以很容易替代。德国的员工则是经年累月训练出来的，掌握甚至垄断着精深的专门技能。他们一走，就再难找到人补缺。
　　那么，把人都保下来，经济危机如果持续非常长的时间，难道不会坐吃山空吗？对此，德国近年来经历了一系列改革，已经提前作好了准备。首先，德国公司鼓励职工建立“工时储蓄”。在大衰退前，德国公司生意很好，人手不够，需要加班。但公司往往不支付加班费，而是让工人把加班的时间都存进“工时银行”中。当订单锐减、没有活干时，工人可以凭过去的“工时储蓄”拿工资。同时，工人选举的“工作委员会”和资方谈判达成协议，不解雇员工，而是全面消减所有员工的工时，同时也消减工资。大家同舟共济。最后，政府也提供相当的福利。如果公司把要解雇的员工留住，政府提供适当补贴，以减轻企业特别是小企业的负担。这些措施全加起来，就最大限度地降低了失业的可能性。事实证明，在这场半个世纪不遇的大危机中，德国的制度经受住了考验。
　　事后的发展，更证明了这种制度的优越。德国经济迅速反弹，订单滚滚而至。历史的经验告诉大家，那些在危机中解雇员工的企业，在经济恢复时往往找不到人手，应付不了订单，坐失良机，市场份额很快被对手抢走。这次危机德国企业普遍不裁员，经济恢复时大家马上都要加班加点，即使危机时“工时银行”有了亏空，也马上都再度填满了。
　　不仅如此，德国公司还乘人之危，大肆招募邻国的高级技术人员。2012年4月《纽约时报》报道，西班牙的失业率高达24.4%，德国公司找不到足够的人手，思贤若渴，利用欧盟统一的劳动市场，把西班牙的高级工程师挖来。一个瑞士公司西班牙分部的CEO指出，公司训练一个工程师上岗平均需要6万欧元。丢了这些员工，日后损失惨重。德国公司则完全意识到自己捡到的便宜，对新来的异国工程师异常礼遇，给他们配备私人翻译，并负责一切生活事务。这些西班牙工程师发现，德国的工资比自己在西班牙有工作时还高出一倍，只是税高一些。德国的工时，即使在这个繁忙时期也短得出奇，假期依然相当多。不过，这可不是“懒人”的地方。德国人在班上从来不会打私人电话。早晨和同事见面都非常正式，以某某先生、某某女士相称，走廊里碰到同时随意谈起工作，对方马上严肃地说“我们必须安排正式会议讨论此事”。
　　从两德统一到这次世界经济大衰退，德国企业表现出了惊人的韧劲儿。一项调查表明，德国的隐形冠军企业，自我评价最高的一项就是存活能力。有81.4%的企业对其自身的存活能力表示非常满意。对于自身产能利用率表示非常满意的则有53.6%，位居第二。这项其实和存活能力密切相关。另有大致相同比例(53.5%)的企业对员工满意度感到非常满意，53.1%的企业对自身的竞争地位表示非常满意。但是，对增长非常满意的比例不到一半，为48.0%，对利润非常满意的仅38.8%，对消减成本非常满意的比例最低，仅为22.5%。
　　这大致反映了德国优秀中小企业的现实：消减成本在德国的制度环境中是非常困难的。因为对员工的福利保障和培训的投入太高，薪酬太高，工时太短，成本很难消减。德国企业也从不将此作为自己的比较优势，习惯于“负重”竞争。相比之下，员工满意度似乎更为重要。这又一次体现了“人本”原则。另外，利基市场的缝隙性、小众性，限制了扩张的空间，故增长很难达到非常满意的程度。还需要注意的是，虽然大部分企业对自己的利润并不非常满意，但研究显示，以税后投资回报率衡量，德国这些隐形冠军企业平均高达9.5%，而《财富》环球500强的企业，在2007年平均才3.5%。这也许说明，德国企业是建立在高利润边际的基础上，尽管比起著名的跨国公司来投资回报率高出一大截，但德国人显然觉得利润还可以更高。
　　最可注意的，大概是在企业存活能力和产能利用率上的满意度。这显然是这些企业界定自己成功的首要目标。德国隐形冠军企业中，最老的已经有556年的历史，是1452年创立的Achenbach Buschhütten，目前生产着世界市场中四分之三的铝板轮卷机。最年轻的是生产高级自行车轮的Carbon Sports，2002年创立。中等企业年龄为61年。大部分企业是二战前创立，将近三分之一的企业是百年老店。
　　相比之下，道琼斯指数中的企业，只有通用电气是1897年创建。这恰恰是那些十年前高唱“Mittelstand终结”的人忘记的历史：在过去一百多年来，德国输掉两次世界大战，经历了纳粹和东西德的分裂，国家不止一次地被粉碎。但是，Mittelstand这些中小企业，则可谓“野火烧不尽，春风吹又生”。显然，这里的根基不是规模，不是资本，而是人。
　　德国经济曾经而且还会大起大落。但是，勤勤恳恳、兢兢业业的德国人的形象，则似乎是永恒的。这并非仅仅一个“国民性”就能解释。“协调式市场经济”，为德国式的工作伦理提供了一个牢固的制度框架：不管你的能力大小，只要你尽最大的努力，这个制度就能使你人尽其才。这就是“人本”的竞争。

加里波第 · 发表于 2013-5-1 12:06:24

我在以前的文章中曾经谈到，美国那种强调自由竞争的制度，鼓励普通技能的发展，对专项技能的培育则缺乏制度性的支持。以通才教育培养出来的精英阶层，不受行业、学科之局限，不在固有的路径上亦步亦趋，在突变式的技术革命中一马当先。微软、谷歌、苹果等等都充分展示了这种熊彼特所谓的“创造性毁灭”的效率。
      但是，这种“创造性毁灭”在效率越来越高的同时，毁灭性也越来越大，回报都集中到了极少数精英手上，留给普通人的机会越来越少，乃至出现中产阶级空洞化的现象。贫困阶层的日益壮大，早晚会形成重大的社会问题。一旦突变式的技术革命阶段告一段落，进入在新确立的轨道上按部就班发展的阶段时，德国、北欧式的体制，依靠普通人中蕴含的巨大技能资源，就能够更有效地消化创新果实，把创新落实到精化生产的层面。
      可见，福利制度并不仅仅是个社会保障的问题，更是直接关乎效率和人力资源。中国缺乏美国模式中乔布斯那种高端创新，片面模仿美国的制度，忽视社会福利建设，忽视普通人的技能培养，也许是最近三十多年发展中的最大战略失误。
      从微观层面来说，我想进一步分析欧美两种不同的福利模式为市场竞争的主体——公司竞争提供了什么比较优势或劣势。
     这是近年来在西方颇为盛行的“多元资本主义”所带来的洞见。2001年，牛津大学出版社出版了由Peter Hall和David Soskice编辑的560页的著作《多元资本主义：比较优势的制度基础》，引发了学界新一轮资本主义比较研究的热潮。至今，这种“多元资本主义”仍然是市场经济研究的显学，只是在中国还鲜为人知。
      Peter Hall和David Soskice提出：全球化的进程，不仅不会使资本主义的多元性丧失，而且会变得更加多元。德日北欧等国的经济不仅不会“美国化”，而且会走和美国越来越不同的道路。
      在德日北欧等“协调式市场经济”中，劳动力市场具有相当的稳定性（或不灵活性），工薪标准往往是行业工会和雇主协会集体协商的结果，企业无法根据自身的经营和赢利状况更改，解雇员工更是相当困难。在这种情况下，企业中的职工队伍相当稳定，雇主也会从企业长期的发展战略出发，投资提高这一稳定的职工队伍的技能水平。资本市场也与此配合。德国人总是口口声声所谓“耐心的资本”，即不追求即时回报的投资。这种投资所依据的，不是企业的年度或季度收支和利润，而是其长期的潜力。在“耐心的资本”眼里，最大的“潜力股”往往是人：如果这个企业招纳了一群优异的工程师和工匠，而且这些雇员都是稳定的，那就有理由相信这个企业在未来的竞争中会立于不败之地，一时赚不了钱也没有关系。
      德国的银行和其所投资的企业往往有着长期的传统关系，或拥有部分企业的股份。许多中小企业根本不上市，为家族拥有，不必在乎投资人怎么想。企业的首要目标不是赢利，不是做大，而是塑造自己的认同，搞明白自己是干什么的，保证在自己的行当中把产品做成一流。所以，在“协调式市场经济”中，企业特别喜欢抢占高端利基市场（细分市场）中垄断性的份额。
      美式的“自由市场经济”则与此形成了鲜明的对照。劳动市场非常灵活，企业可以随时根据自己的需要雇佣或解雇员工。而资本市场中的投资者，也可以随时“解雇”企业：通过股市融资的企业，如果一个季度的收支和赢利达不到预期，大量投资人就可能抛售其股票，使其股值急转直下。在这种高度竞争、动荡的劳动市场和资本市场中，企业把投资的即时回报，即短期赢利作为首要目标，什么赚钱做什么。如果低质量的产品能够创造利润，那就生产低质量的产品。如果自己的本行不再具有赢利潜力，就立即做别的。
     美式市场经济的优势是有目共睹的。看看计算机、互联网革命，看看微软、谷歌、苹果、facebook，难道不是美国领导创新吗？再看看美国的零售业巨头，无不通过最大限度地消减成本，为消费者提供了最便宜的日用商品。沃尔玛职工的中等年薪不到2.3万美元，在美国仅够维生（美国四口之家的贫困线正好为2.3万美元），其劳动力成本可谓“优化”到了极致。
      我们不想否认美国自由市场的效益。问题是，这种效益是大家都看得到的，甚至被夸大了，其弱点则往往被遮掩。与此相对，“协调式市场经济”的缺陷被反复炒作，其优势却很难进入一般人的视野。在这样的偏见中，Hermann Simon在1996年和2009年出版的著作《隐形冠军》和《二十一世纪的隐形冠军：不为人知的世界市场领袖的成功战略》可谓鹤立鸡群。他以二十多年的研究证明，德国式的经营，不仅没有被全球化淘汰，而且将是21世纪竞争的领跑者。
      谈起世界的企业领袖，人们往往想起《财富》500强等大公司。这些跨国巨头，瞄准的是最为庞大的产品市场，如石油、汽车、计算机、零售业等等，否则就做不出规模来。Hermann Simon则观察到，在这些巨型产品市场之间，还有许多中等规模的产品市场。这非常接近我们所谈的“利基市场”或“缝隙市场”、“小众市场”，比如舞台幕布、金属粉末、手机信号音响、手机充电器、鱼缸、镜片以及许多著名产品中所用的不为人知的部件或制造这些产品的特殊机械等。按照Hermann Simon的标准，这种企业的总营销额每年不到40亿美元，但在全球产品市场上占据了近乎垄断的地位，许多占据了一半的份额，甚至有达到70%~90%者。这种“无敌”的地位，自然创造了巨大的赢利边际。
      提起德国的企业，人们马上会想起宝马（BMW），大众（Volkswagen）、戴姆勒、阿迪达斯、巴斯夫、克虏伯、西门子、安联（Allianz）等。但是，真正主宰德国经济的是Mittelstand，即德语国家（特别是德国、瑞士、奥地利）的中小企业集团。在德国，有300多万这样的企业，占德国企业总数的99.5%。德国的上市公司，则不过几百家。这些中小企业雇佣了德国70%以上劳动大军，创造了一半的附加值和GDP，以及三分之一的出口。另外，90%的Mittelstand公司，投身于商对商（B2B）的市场，即商家与商家的交易，比较典型的是向企业出售机械等“生产物资”，而不是直接和消费者打交道。
      这样的模式，塑造了Mittelstand独特的企业精神。美国的大企业，往往针对的是大宗消费者市场，如何把自己打扮得光鲜诱人，比产品的质量本身往往还重要。美国的企业领袖，哪怕是那些并非直接瞄准普通消费者的CEO，也几乎个个是“影帝”。从盖茨、乔布斯、扎克伯格、特朗普、菲奥莉娜，到巴菲特、韦尔奇，个个都是媒体中的风云人物。美国的企业界简直就是个好莱坞。这也难怪，一位IT大腕教导大学生千万别放弃人文专业时说企业最需要的是能讲故事的人。你要能把自己正在开发的产品吹得天花乱坠，似乎已经存在了，市场已经被你煽动得等不及了，天使投资急急忙忙地找上门来。这样，你有了资本，有了现成的市场，把技术细节交给那些饥不择食的软件工程师们，企业就成功了。
     但是，到了Mittelstand，则气氛大变。一流的工程技术真是“人人都能做”的？笑话！连个高级技工也要严格考试筛选，激烈竞争，不得其门而入者多如牛毛。许多顶尖的聪明人奋斗一生，才算掌握了顶尖的技术。没有硬本事，光吹牛等着“天使”下凡，最终是一场空。要知道，Mittelstand面对的客户是主要是企业。更具体地说，是许多精英企业中有二三十年经验的高级机械师或工程师。你生产的机械是否物有所值，必须经过这些顶尖专家的法眼鉴定，靠广告煽情糊弄不了他们。所以，技术上的精益求精比包装要重要得多。
      也正因为如此，Mittelstand的企业文化非常低调。Mittelstand的产品在行内家喻户晓，占有本行内一半的市场份额是很普通的事情，《财富》500强那些大企业在这方面也难以企及。但是，这样的知名度仅限于行家的小圈子，一般消费者或大众市场则几乎毫无所知。这些产品的复杂和专门，确实也非一般人能搞得懂的。Mittelstand的CEO们，也同样低调。他们往往回避媒体，似乎不希望自己被大众知晓。《财富》500强的大企业，经常成为哈佛商学院等顶尖学府的研究案例，而且往往是被重复研究。
    Mittelstand则往往被企业管理系所忽视。像Hermann Simon这种战略家意识到了这一问题，跑到这些企业中调查研究，企业的CEO往往会告诉他：“希望你在外面少提我们的名字。”在这些CEO看来，自己被大众媒体所遗忘，使他们少被打扰，更能专心于本职，把工艺做精，最后靠产品的质量与性能说话。所有这些创造了Mittelstand今天的奇迹。
      美国的企业领袖，哪怕是那些并非直接瞄准普通消费者的CEO，也几乎个个是“影帝”。
文/薛涌</FOUNDER-CONTENT>

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德国企业的韧性何在

福利制度创造出的“中小企业”奇迹